2012年隆雨加入京東任職CHO之后，第一件事就是梳理企業(yè)文化。京東請來制訂《華為基本法》的華夏基石對公司進行基本的文化梳理和員工調研。2012年冬天，京東全體高管在北京郊區(qū)連開幾天會，討論京東的文化稀釋問題。最后，京東企業(yè)文化定為“一個中心四個基本點”：客戶為先、誠信、團隊、創(chuàng)新、激情。2013年3月底，劉強東開始進行企業(yè)文化首講，面向總監(jiān)級別以上。之后，總監(jiān)級別以及以上的人均要站在臺上講一遍，只有講出來的才會融入自己的血液里。8月底，企業(yè)文化宣講覆蓋全部員工。每個部門都有企業(yè)文化價值觀準則的細化，呼叫中心“讓客戶聽得見你的微笑”，在每個人面前放上小鏡子，觀察自己說話時有無微笑。石濤所在部門總監(jiān)、高級經理一級可以馬上回答出企業(yè)文化內容，普通員工熟知50%-60%，可能對核心價值觀“一個中心四個基本點”的子目錄內容模糊�！斑@個改變已經相當大了�！笔瘽f。
劉強東對企業(yè)文化的憂慮，恰好在總監(jiān)、高級經理的中間層。高管是他面試的，靠文化驅動；基層的配送倉儲員工有老員工傳幫帶，劉強東也喜歡去基層探訪，去年冬天最冷的時候他開車去了黑龍江配送站。但中層不是他面試的，過去關注也很少�？偙O(jiān)有兩百來人，很多他不熟悉，他們也不熟悉他。劉強東有必要更多地更大面積地向公司員工宣講他的思想，并且準確地掌握這些中層的真實反饋。
京東的管理難度比任何一家互聯(lián)網企業(yè)要高，它是中國城鄉(xiāng)二元對立的縮影：集團總部以及區(qū)域總部的1萬人坐在寫字樓里，吹空調，用電腦，學歷大專以上；2萬多名倉儲配送環(huán)節(jié)員工，初高中學歷為主，日曬雨淋。他們的收入結構、接觸的世界都不一樣。在2011年之前，劉強東對二元對立感覺比較明顯，員工之間有隔閡：兩種工種、兩個陣營，彼此不愿意交流，社會地位不一樣。之后起了變化，核心因素是人口紅利消失，配送員有的一個月能拿到六七千元。
他告訴高管們，他們有責任讓兄弟們活得有尊嚴，過好日子。高管找工作很容易，被其他公司用高薪挖。但基層員工要找到按時發(fā)工資、宿舍裝空調的公司不容易。他前段時間去上海出差，回來之后開高管會議，上海員工宿舍空調不夠，趕緊解決這個問題。他要求先安排到有空調的酒店里居住，行政部門馬上采購空調。劉強東常在喝酒的時候聽基層員工的抱怨，回頭推動問題迅速解決。2010年京東年會，擺了兩百桌，劉強東和每一桌員工干杯。王笑松提醒他少喝一點，可以把酒兌成水。劉強東回答，你放心，我跟弟兄們喝酒一定不會喝水。后來，王笑松給劉強東說，你酒量真好，沒見你喝多過。劉強東回答，人前人后兩個樣，在你們面前肯定不能醉，得撐著。王笑松感嘆：“老板把員工當兄弟，員工把老板當兄弟�！�
隆雨認為劉強東直率、簡單、純粹，現(xiàn)在她越來越覺得“他是個有溫度的人”。京東能者上，庸者下。某位副總來的時間很久了，但思路沒有跟上公司發(fā)展，劉強東跟他溝通，調崗，負責的部門沒有像過去那樣重要了，是他能力能勝任的，也做了大量安撫工作，在會上也積極肯定。既保證公司的業(yè)務不受影響，同時也充分顧及這個老員工的顏面。
企業(yè)文化在任何公司都是一把手工程，有鮮明的個人色彩。劉強東憎恨腐敗，這源于他少年時代的經歷：村長窗戶一年到頭掛滿了肉，普通村民只能聞肉味；朝鮮戰(zhàn)爭老兵每月五元撫恤費都被克扣。他想，若有腐敗問題，京東一定會失敗。這家三萬多人的公司，一個都不腐敗不可能，但只要腐敗了，遲早會被發(fā)現(xiàn)。任何腐敗的人在京東呆不上兩年，腐敗的人整天琢磨回扣，業(yè)績肯定有問題，在數據上會有反應。京東也有內控合規(guī)部，負責監(jiān)督，直接向劉強東匯報。同時，京東建立輪崗制度，核心崗位任期不超過兩年。
完善流程、體制建設、監(jiān)督機制這都是皮肉。真正的骨架是文化建設，劉強東認為，一要樹立合法致富的共同價值觀；二是要建立和員工分享財富的機制；京東五年，員工回老家在縣城能買到房子，五年以上的，可以貸款買房。三，人為的權力或多或少會產生腐敗，讓系統(tǒng)、技術來解決問題：例如排名、榜單等。不要讓員工變成裁判員，員工是撿球的服務員。最重要的是，上梁不正下梁歪，管理層要以身作則，潔身自好。王笑松外出和供應商吃飯都要簽字。
