過(guò)去劉強(qiáng)東雷厲風(fēng)行，希望問(wèn)題立刻解決，下屬把問(wèn)題反映到他那兒，他就直接給出指示，讓下屬按照指示解決問(wèn)題。后來(lái)，劉強(qiáng)東發(fā)現(xiàn)很多復(fù)雜問(wèn)題牽扯到方方面面的部門，一個(gè)簡(jiǎn)單的指令，有些部門能執(zhí)行，有些部門執(zhí)行不了，需要橫向協(xié)調(diào)。他開(kāi)始給大家提出引導(dǎo)性的建議：誰(shuí)來(lái)牽頭，哪些部門來(lái)協(xié)調(diào)，如何系統(tǒng)性地解決問(wèn)題。
從2008年到2013年，京東從兩三百人擴(kuò)張至三萬(wàn)多人。聯(lián)想管理學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)高強(qiáng)說(shuō)：“這在中國(guó)企業(yè)界是罕見(jiàn)的管理學(xué)案例，是管理學(xué)難題。聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展到3萬(wàn)多名員工，用了28年�！�
業(yè)務(wù)與組織的膨脹，讓劉強(qiáng)東必須建立起一個(gè)嚴(yán)密運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)來(lái)管理公司，2013年第二季度開(kāi)始，京東第一次使用KPI來(lái)結(jié)算績(jī)效獎(jiǎng)金。2007年，徐雷以京東顧問(wèn)的身份第一次接觸劉強(qiáng)東，那時(shí)候京東只有兩百來(lái)人，劉強(qiáng)東對(duì)VC不怎么了解，如饑似渴地汲取任何方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。2009年，徐雷加入京東。從2009年到2010年他覺(jué)得是無(wú)拘無(wú)束奔跑的年代，年初把任務(wù)安排下來(lái)，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么樣就是什么樣，沒(méi)有被業(yè)績(jī)考核天天頂在腦門上，累是累，但主動(dòng)性很強(qiáng)。當(dāng)時(shí)徐雷的KPI65%是銷售額，35%是務(wù)虛的文化考核�，F(xiàn)在組織績(jī)效加了很多關(guān)聯(lián)性指標(biāo)，更嚴(yán)密了。
2010年，京東主要看毛利率和銷售額，2012年開(kāi)始注重毛利率、供應(yīng)商管理、庫(kù)存周轉(zhuǎn)等指標(biāo)。這與京東自身戰(zhàn)略變化有關(guān)：京東戰(zhàn)略從3C采銷往全品類采銷轉(zhuǎn)化，從轉(zhuǎn)銷模式往平臺(tái)模式轉(zhuǎn)化，從自營(yíng)市場(chǎng)向大市場(chǎng)概念轉(zhuǎn)化，從運(yùn)營(yíng)只支撐公司自身增長(zhǎng)往為第三方商家服務(wù)、為社會(huì)需求服務(wù)轉(zhuǎn)化。林林總總，這為京東運(yùn)營(yíng)效率提出了高要求。2012年，京東大幅度提升了研發(fā)經(jīng)費(fèi)，快速做運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)改善，人均處理單量、人均配送單量、客服答復(fù)call in的數(shù)量和效率都大幅度提升。“現(xiàn)在是大公司了，每天每月每季度都要看數(shù)據(jù)，知道自己的目標(biāo)KPI是什么，壓力特別大�！毙炖渍f(shuō)。
現(xiàn)在，京東流程的嚴(yán)密性更高了。這是個(gè)悖論，如果沒(méi)有規(guī)范流程，公司容易被意志品質(zhì)薄弱的人鉆漏洞，流程嚴(yán)密又會(huì)降低溝通和執(zhí)行效果。徐雷說(shuō)，以前這事就這么定了，大家就開(kāi)始干。現(xiàn)在，超過(guò)一定范圍內(nèi)的權(quán)限就要申報(bào)。
從管理學(xué)角度來(lái)看，KPI是不是好東西不好說(shuō)。沒(méi)有KPI的時(shí)候，容易亂；有KPI又會(huì)限制員工主觀能動(dòng)性。只是現(xiàn)在，京東到了不能靠個(gè)人英雄要靠系統(tǒng)靠體制的階段。世界上沒(méi)有完美的管理文化，只有應(yīng)運(yùn)而生的管理文化。
依靠組織的力量
劉強(qiáng)東在重讀彼得·德魯克。過(guò)去他讀過(guò)德魯克的書，不認(rèn)同很多觀點(diǎn)。現(xiàn)在，他讀得很細(xì)，頗受啟發(fā)。德魯克說(shuō)，公司大了不能再依賴一個(gè)人來(lái)管理，需要有高管團(tuán)隊(duì)。2007年，京東才有第一個(gè)VP嚴(yán)曉青，2008年引入第二個(gè)VP李大學(xué)，2009年引入第三個(gè)VP徐雷。在很長(zhǎng)時(shí)間里，京東的管理重?fù)?dān)大部分壓在劉強(qiáng)東肩上。十五年來(lái)，劉強(qiáng)東七點(diǎn)抵達(dá)公司，主持八點(diǎn)的晨會(huì)，他的高管們圍坐一圈，如眾星拱月。但在2013年晨會(huì)上難覓他的身影，換為COO沈皓瑜主持晨會(huì)。若沈皓瑜不在，則改為CMO藍(lán)燁主持。晨會(huì)通常十五分鐘結(jié)束，主要是六大區(qū)總經(jīng)理和客服中心總經(jīng)理匯報(bào)，倉(cāng)儲(chǔ)、配送、客服等日常運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題，例如西南區(qū)雨水多，送貨再投率增高；西北地區(qū)地震，對(duì)員工、配送站有何影響。
2011年引入京東的沈皓瑜是公司第一位O級(jí)高管。他的引入代表著劉強(qiáng)東開(kāi)始按照現(xiàn)代公司CEO行為方式管理公司，強(qiáng)調(diào)流程和授權(quán)，花費(fèi)更多時(shí)間在思考戰(zhàn)略上。沈皓瑜說(shuō)：“劉強(qiáng)東幾乎沒(méi)有給人打過(guò)工，很早就開(kāi)始自己創(chuàng)業(yè)，他更多地在思考成熟公司的CEO，在不丟失創(chuàng)始人特色的前提下應(yīng)該怎么做�！本〇|先后引入COO沈皓瑜、CMO藍(lán)燁、CTO王亞卿、CHO隆雨。王亞卿入職未滿一年又離開(kāi)京東。
沈皓瑜發(fā)現(xiàn)劉強(qiáng)東在有意識(shí)地說(shuō)，這不是我該管的，事情你們定吧，我不管了。“他有反復(fù)，想管一管，又覺(jué)得不對(duì)，后退一步。”
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