按照京東體系，VP向CXO做常務(wù)匯報(bào)。劉強(qiáng)東直接安排負(fù)責(zé)圖書音像以及國際業(yè)務(wù)的副總裁石濤引進(jìn)國際品牌，石濤做了規(guī)劃匯報(bào)，劉強(qiáng)東和他面談之后說，這個(gè)業(yè)務(wù)雖然是我直接安排給你的，但以后還是向CMO藍(lán)燁匯報(bào)，抄送給我就行了，不要越過藍(lán)燁給我。“他不能讓有些CMO體系里的事游離到體系外，這是對CMO的不尊重。他不希望在授權(quán)上造成反復(fù)，不能給團(tuán)隊(duì)帶來錯(cuò)誤的認(rèn)知”，石濤說。
京東的高速增長掩蓋了很多問題，也暴露了很多問題。因?yàn)檫^去缺乏遠(yuǎn)見，目前京東面臨著人才缺口。
京東已經(jīng)在國內(nèi)1214個(gè)區(qū)縣設(shè)置配送站，每個(gè)站必須配備一名站長。按照京東配送的擴(kuò)張，未來每年能否提供足夠數(shù)量的站長嗎？在人員與業(yè)績高速增長的時(shí)候，公司需要足夠的基層干部支撐起這個(gè)組織。隆雨加入京東之后，開始大規(guī)模地梳理人才戰(zhàn)略，從CXO到VP到總監(jiān)到經(jīng)理，一層一層地看人才儲(chǔ)備是否能夠支撐京東長期發(fā)展，每一層管理者有無足夠的合格繼任者。現(xiàn)在的情況是VP和總監(jiān)一級比較成熟，總監(jiān)以下有缺口，如何快速布局好這一級人才，在總監(jiān)輪崗或者升職的時(shí)候頂上來，是巨大的挑戰(zhàn)。
劉強(qiáng)東嘗到了當(dāng)年節(jié)省人才培養(yǎng)成本的苦果。2007年第一次融資成功，京東招聘第一屆管培生，由于管培生成本高，他花錢謹(jǐn)慎，只招了兩名。第二年才招了八個(gè)。這導(dǎo)致了京東高速擴(kuò)張的時(shí)候沒有足夠的中堅(jiān)力量，中層70%是招聘的，30%是內(nèi)部提拔的。劉強(qiáng)東要求未來70%內(nèi)部提拔。他也不能容忍100%是全部內(nèi)部培養(yǎng)，同質(zhì)化的團(tuán)隊(duì)很可怕。
2014年，京東定調(diào)是“揚(yáng)帆”，國際化已是明確的戰(zhàn)略�，F(xiàn)在京東國際部門有三十多人，負(fù)責(zé)京東海外銷售，他們至少是英語八級以上，有國際視野。這是京東未來海外擴(kuò)張的骨干力量。而劉強(qiáng)東在美國讀書頻頻接觸留學(xué)生，2014年京東將第一次招聘國際管培生。
劉強(qiáng)東終會(huì)有一天會(huì)不做京東CEO，即使在他退位之后，五年內(nèi)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題也是他的責(zé)任。是他沒有選好接班人，沒有配備好一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)。
重視企業(yè)文化
劉強(qiáng)東繼續(xù)尋找更多的高管，他在美國實(shí)在抽不開身的時(shí)候，邀請人到美國面試。每每找到一位O級高管，他會(huì)面試至少十個(gè)人，甚至四十多人。劉強(qiáng)東問問題問得很細(xì)，例如你在上一家公司工作八年，你希望帶得力下屬過來嗎？如果帶了下屬，工作可以迅速展開，不帶來，要和新下屬磨合，過程痛苦。假若面試的高管回答希望帶來老下屬，這樣的高管劉強(qiáng)東就不會(huì)考慮。劉強(qiáng)東要的高管是有領(lǐng)導(dǎo)力的，能有自己的魅力和方法整合新團(tuán)隊(duì)。他對高管們的要求是，要么融入京東文化，要么走人。他認(rèn)為，以現(xiàn)在的市場容量和京東建立的核心優(yōu)勢，只要戰(zhàn)略與企業(yè)文化不出問題，京東就不會(huì)有大問題。
7月歸國，劉強(qiáng)東對自己離開期間的公司運(yùn)營相當(dāng)滿意，不滿意的地方主要是跨體系協(xié)調(diào)存在問題。他認(rèn)為京東開始有大公司病的苗頭：部門協(xié)調(diào)不力，決策效率低下，滋生幫派。他感到文化稀釋的危險(xiǎn)，京東過去結(jié)果導(dǎo)向、快速反應(yīng)的作風(fēng)減弱，過多的部門互相扯皮，審批層次越來越繁瑣，導(dǎo)致戰(zhàn)略決策不能迅速傳達(dá)到基層。他這次回來，就是要強(qiáng)化企業(yè)文化，向公司全員普及戰(zhàn)略思想，打通管理流程，讓跨體系協(xié)作更有效率。
中國企業(yè)從草莽江湖殺出的時(shí)候，往往是個(gè)人英雄色彩濃重，企業(yè)家就是這個(gè)企業(yè)的精神領(lǐng)袖，他的人格魅力是團(tuán)隊(duì)的潤滑劑和粘合劑。這容易導(dǎo)致公司形成自上而下驅(qū)動(dòng)的模式，很多東西依賴企業(yè)家本人驅(qū)動(dòng)，如果他不重視，自下而上驅(qū)動(dòng)的話就很緩慢，在橫向溝通協(xié)作上很難形成合力。
當(dāng)組織增長到一定階段的時(shí)候，僅僅是依靠企業(yè)家的個(gè)人魅力來潤滑、粘合團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)不行了，能夠接觸到企業(yè)家的人越來越少了。在絕大多數(shù)中層、基層員工那里，“劉強(qiáng)東”已經(jīng)是這家公司的一個(gè)符號。這時(shí)候，公司的愿景、使命、價(jià)值觀重要性顯現(xiàn)出來。人是有情感的，喜歡與和自己相似、能激發(fā)精神共鳴的人一起工作。
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