當(dāng)年在銀豐大廈，劉強(qiáng)東每天在辦公室巡場(chǎng)，看看大家工作狀態(tài)，問問銷售數(shù)據(jù)，每個(gè)采銷戰(zhàn)術(shù)的制定他都參與。他的高管感覺到，自從搬到北辰世紀(jì)中心之后，見面溝通的時(shí)間就越來越少了。在CXO逐一到位之后，他幾乎不過問具體業(yè)務(wù)了。30人的公司，每個(gè)細(xì)節(jié)一目了然；300人的公司，事必躬親鞠躬盡瘁也很難控制每個(gè)細(xì)節(jié)；3000人的公司，除了有關(guān)人的事，其他事情已經(jīng)很難親自處理了。更何況這是一家超過3萬人的公司。劉強(qiáng)東必須從業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)中抽身出來，通過組織架構(gòu)將各層級(jí)的責(zé)任和權(quán)利統(tǒng)一起來。他原來是我要做這件事，找到合適的人來做，實(shí)在找不到就自己做�，F(xiàn)在是先想找什么樣的人，這些人會(huì)思考什么是對(duì)的事，如何把它做好。
劉強(qiáng)東意識(shí)到，這家公司他該放一放了。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)，太細(xì)的東西我就不參與了，你們自己定。但是慣性強(qiáng)大，他有時(shí)候又會(huì)自然而然地插手具體業(yè)務(wù)。他還在糾結(jié)，把握放權(quán)的度。他的高管理解他需要一個(gè)過程，會(huì)提醒他，這是不是太細(xì)了？京東負(fù)責(zé)家電的副總裁閆小兵說：“他曾經(jīng)事無巨細(xì)地管過，忽然有意識(shí)地控制自己不管，需要勇氣和魄力。老劉幾次開會(huì)說，權(quán)限范圍內(nèi)的事別請(qǐng)示他，也會(huì)說這個(gè)事情你們自己決定，他不管了。如果你去請(qǐng)示他，他不會(huì)表?yè)P(yáng)你，反而會(huì)劈頭蓋腦地批評(píng)你一頓。”
京東在推動(dòng)ABC管理體系，分為人權(quán)ABC,財(cái)權(quán)ABC，事權(quán)ABC以及問責(zé)權(quán)ABC。這是京東原來就存在的，現(xiàn)在統(tǒng)一成同一種管理語(yǔ)言。對(duì)于劉強(qiáng)東來說，他需要做出更多的授權(quán)，體量這么大的公司，很多事情他不可能直接管理。按照科學(xué)的原則，聽得見炮火聲的前線人員應(yīng)該有相應(yīng)的決策權(quán)。企業(yè)大了，讓大象跳舞是很難的，對(duì)下屬得有充分授權(quán)，每一部位能夠發(fā)揮作用，整體又能協(xié)同。
建立嚴(yán)密的系統(tǒng)
中國(guó)電商戰(zhàn)火紛飛，京東又出新招，要求員工工作交流使用易信，不能使用其他即時(shí)通訊工具。這招針對(duì)騰訊微信，騰訊旗下的易訊全面接入微信支付，形成閉合的生態(tài)環(huán)。這直接威脅到京東，京東同時(shí)停止與騰訊財(cái)付通的合作。繼此之后，京東又停止與阿里入股的新浪微博合作。京東依舊強(qiáng)敵環(huán)伺。照過去的慣例，是劉強(qiáng)東沖上第一線，發(fā)起戰(zhàn)斗。但他現(xiàn)在，隱身幕后，遙控指揮。
遠(yuǎn)在美國(guó)的時(shí)候，他依舊和京東近在咫尺。依靠京東的信息系統(tǒng)，劉強(qiáng)東在世界任何一個(gè)地方可通過手機(jī)、iPad看到京東所有的數(shù)據(jù)，倉(cāng)庫(kù)在哪一環(huán)節(jié)有積壓，他都能馬上了解到。他還可以通過內(nèi)部的監(jiān)控系統(tǒng)，了解微博、論壇用戶對(duì)京東的評(píng)價(jià)�！澳惚仨氃谒麤]有發(fā)現(xiàn)問題之前把問題給解決了，他打電話發(fā)郵件過來就完蛋了，可能一把刀就擺在桌子上�！奔夹g(shù)高級(jí)副總裁李大學(xué)說。劉強(qiáng)東在美國(guó)依舊保持了他關(guān)注用戶體驗(yàn)的習(xí)慣，他時(shí)不時(shí)在京東網(wǎng)站上下訂單送禮物給他在中國(guó)各地的朋友。很多產(chǎn)品在發(fā)布之前的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，劉強(qiáng)東也會(huì)使用體驗(yàn)。他一次把移動(dòng)部副總裁熊宇紅叫到辦公室，指出京東音樂客戶端購(gòu)買流程不順的問題，讓他們重新設(shè)計(jì)、修改、匯報(bào)。
他也在調(diào)整思考方式：不要沉湎于用戶體驗(yàn)個(gè)案的細(xì)枝末節(jié)中，而是順藤摸瓜挖掘問題在系統(tǒng)中的根源。有位成都消費(fèi)者直接給劉強(qiáng)東寫信，投訴糟糕的購(gòu)物體驗(yàn)。劉強(qiáng)東把郵件轉(zhuǎn)給了高管，要求盡快處理。一天之后，成都大區(qū)相關(guān)人員回復(fù)郵件告知?jiǎng)?qiáng)東，他們?nèi)绾握业较M(fèi)者，高效地辦理了退款換貨的事。本來指望得到劉強(qiáng)東的表?yè)P(yáng)，卻遭到更嚴(yán)厲的批評(píng)：“系統(tǒng)地、有規(guī)模地把問題根源處理掉，讓所有消費(fèi)者不要再遇上這種問題，而不是出一次問題就解決一次。你們純粹是糊弄我，而不是為了改善用戶體驗(yàn)�！毕旅娴娜硕忌笛哿耍绻沁^去，他很有可能是夸獎(jiǎng)。現(xiàn)在，他明確地告知大家：個(gè)別的解決方案別再向我匯報(bào)，我要聽的是系統(tǒng)的解決方案。
亞馬遜就是這樣，絕不看個(gè)例。如果遇到相似的事，正確的做法是：先回復(fù)CEO，我們馬上進(jìn)行各部門協(xié)調(diào)，跟進(jìn)處理，再向CEO匯報(bào)；一星期之后，匯報(bào)流程的結(jié)癥在哪里，如何梳理流程，如何實(shí)施；再過一個(gè)星期，告知CEO，事情已經(jīng)解決，再也不會(huì)出現(xiàn)類似的問題了。
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