如果說(shuō)目錄+互聯(lián)網(wǎng)可看作是紅孩子前進(jìn)的雙輪，那么從一開始就堅(jiān)持自辦物流則可以看作是拉動(dòng)紅孩子快跑的馬車。配送被認(rèn)為是電子商務(wù)的“最后一米”，如果沒做好，對(duì)公司品牌會(huì)帶來(lái)很大負(fù)面影響，并影響二次銷售。
在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，母嬰產(chǎn)品自辦物流或在各地建立實(shí)體店也是因?yàn)槠涮匦詻Q定的。以奶粉為例，運(yùn)輸過(guò)程中的損耗率可高達(dá)15%至20%，紙尿褲奶粉都是有大量日常需求并且往往對(duì)送貨時(shí)間要求非常高的產(chǎn)品。只有自辦物流配送才能保證整個(gè)過(guò)程的可控。目前，紅孩子在全國(guó)的17個(gè)分公司都設(shè)有中心倉(cāng)庫(kù)和配送站點(diǎn)，建立了自己的物流團(tuán)隊(duì)。庫(kù)房總面積已經(jīng)達(dá)到了3萬(wàn)平方米，全國(guó)配送人員達(dá)到580名，日處理訂單能力達(dá)到1.5萬(wàn)單。
“紅孩子的物流90%都是公司自營(yíng)”，張惠民說(shuō)，現(xiàn)在基本上分公司的物流團(tuán)隊(duì)可以將周邊城市圈覆蓋到，客戶當(dāng)天下訂單，次日就能送達(dá)。自辦物流的另一個(gè)原因則是有利于成本控制。徐沛欣表示，每一個(gè)訂單都有8元至10元的送貨成本。但紅孩子能做到更低。在去年7月獲得KPCB的第三輪投資2500萬(wàn)美元后，紅孩子的擴(kuò)張步伐沒有放緩。徐沛欣等人希望分公司能承擔(dān)起當(dāng)?shù)氐奈锪髋渌腿蝿?wù)。
困境謀變向B2F轉(zhuǎn)型
2006年9月，紅孩子獲得NEA第二輪投資300萬(wàn)美元。幾乎在同一時(shí)間，紅孩子新增了化妝品、健康用品業(yè)務(wù)，從母嬰購(gòu)物平臺(tái)轉(zhuǎn)型為家庭購(gòu)物平臺(tái)。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在今年尤其明顯。
在針對(duì)成熟女性的redbaby網(wǎng)站基礎(chǔ)上，今年年初紅孩子又推出了www.redmall.com.cn網(wǎng)站，專門針對(duì)年輕女性，這一網(wǎng)站從產(chǎn)品分類上已經(jīng)見不到母嬰用品。目前，紅孩子非母嬰產(chǎn)品銷售占比將近50%，將來(lái)占比還會(huì)進(jìn)一步縮小。
對(duì)于轉(zhuǎn)型，徐沛欣有一個(gè)“家庭采購(gòu)高速公路”的說(shuō)法。他認(rèn)為，搭建渠道就是修建高速公路，渠道建設(shè)好了，可以跑各種各樣的車。尤其是年輕媽媽不僅擔(dān)負(fù)著寶寶的采購(gòu)任務(wù)，也往往擔(dān)負(fù)著整個(gè)家庭的采購(gòu)任務(wù)。不過(guò)，適合目錄和網(wǎng)站銷售的母嬰產(chǎn)品很有限，往往集中于奶粉和紙尿褲。這些產(chǎn)品毛利率低且透明，再加上物流成本，利潤(rùn)空間有限，并不適合做母嬰市場(chǎng)的深度細(xì)分。這也是紅孩子拓展其他領(lǐng)域的重要原因。
點(diǎn)評(píng)
主要風(fēng)險(xiǎn)：目標(biāo)客戶群體復(fù)雜化與風(fēng)險(xiǎn)把控
◎點(diǎn)評(píng)人：IDG深圳地區(qū)代表曹迪軍
網(wǎng)上銷售的只能是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，比如奶粉、奶嘴等，這樣就面臨一個(gè)問(wèn)題：暢銷的產(chǎn)品多是低毛利的產(chǎn)品。據(jù)統(tǒng)計(jì)，母嬰市場(chǎng)上40%的產(chǎn)品，比如服裝、鞋子和玩具等，屬于高毛利益產(chǎn)品，但60%的產(chǎn)品，如奶粉等，則利潤(rùn)非常低。
這樣，公司很多時(shí)候只能以目錄銷售上的刊費(fèi)作為其主要的贏利點(diǎn)，在結(jié)合直郵銷售和網(wǎng)絡(luò)銷售的基礎(chǔ)上，公司只能選擇擴(kuò)張。那么，究竟是選擇橫向平臺(tái)延伸到其他領(lǐng)域？還是縱深打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條？紅孩子選擇的是前者，而橫向擴(kuò)張隨之帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)比較突出：
第一，目標(biāo)客戶群體不完全一致。此前，紅孩子切入這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，主要的目標(biāo)客戶群是媽媽群體，而當(dāng)產(chǎn)品銷售擴(kuò)展到整個(gè)家庭平臺(tái)的時(shí)候，爺爺輩的消費(fèi)觀念很難和媽媽輩相同。那么，這種橫向的擴(kuò)張模式能在多大程度上滿足新的目標(biāo)客戶群體值得商榷。
第二，擴(kuò)張到整個(gè)家庭平臺(tái)之后等于在網(wǎng)上打造了一個(gè)大超市，對(duì)于分門別類的產(chǎn)品的層次和贏利能力的熟悉程度以及風(fēng)險(xiǎn)把控，同樣又是一個(gè)類似于母嬰平臺(tái)剛開始切入時(shí)候面臨的問(wèn)題：如果仍然選擇橫向擴(kuò)張的模式，那么核心的問(wèn)題，也就是如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題其實(shí)永遠(yuǎn)沒有解決。
優(yōu)勢(shì)：可利用已經(jīng)開拓的銷售渠道
◎點(diǎn)評(píng)人：艾瑞咨詢研究員張艷平
紅孩子在從母嬰市場(chǎng)切入到整個(gè)家庭購(gòu)物平臺(tái)的過(guò)程中，在面臨一定成本壓力的同時(shí)，又具有非常有利的優(yōu)勢(shì)。
首先，可以利用以前的銷售渠道，使成本的增加比較有限。
其次，關(guān)于究竟是橫向擴(kuò)張還是在行業(yè)深入發(fā)展這個(gè)問(wèn)題上，一直存在爭(zhēng)論。很難說(shuō)哪個(gè)模式就一定好。從紅孩子目前的發(fā)展來(lái)看，這個(gè)擴(kuò)展還是比較成功的。
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