郭臺銘為富士康謀劃的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)規(guī)劃了眾多的方向，就目前來看，最為成型的還是在中國內(nèi)地做3C渠道的計(jì)劃。2009年9月，郭臺銘宣布了一個(gè)代號為“萬馬奔騰”的龐大計(jì)劃，準(zhǔn)備在未來三年，斥資100億元新臺幣(約合21億元人民幣)，在中國內(nèi)地開設(shè)10000家3C連鎖店。隨后不久，一個(gè)名為 “飛虎樂購”的B2C網(wǎng)站也在富士康內(nèi)部悄然上線，“時(shí)機(jī)成熟就會(huì)向外部開放”。
盡管很多人不看好一直做“工”的富士康轉(zhuǎn)型去從“商”，但郭臺銘試圖借助內(nèi)地內(nèi)需市場拓展價(jià)值鏈，打破單一代工模式、建立面向市場終端的品牌和銷售體系，進(jìn)而與其制造優(yōu)勢相結(jié)合的轉(zhuǎn)型思路卻一覽無遺。
郭臺銘提出下一個(gè)十年要依賴內(nèi)地內(nèi)需市場實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，市場的本土化勢必帶來人才的本土化，富士康核心資源終于開始向內(nèi)地員工傾斜。但現(xiàn)在的問題是，富士康是否擁有，或者說將會(huì)擁有他們所需要的本土人才嗎？
事實(shí)上，富士康一直存在著本土人才向競爭對手流失的嚴(yán)重問題，富士康為此甚至挑起了一場轟動(dòng)一時(shí)的狀告比亞迪的官司。為解決這個(gè)問題，郭臺銘從 2009年開始在富士康推行“人才新政”。一改過去“臺干為主、內(nèi)干為輔”的人才任用模式，取而代之的是“臺干主外、內(nèi)干主內(nèi)”的分工合作模式。另外，為了將其3C渠道延伸至三四線城市，富士康還鼓勵(lì)員工返鄉(xiāng)設(shè)點(diǎn)，以加盟店的形式參與“萬店計(jì)劃”。
郭臺銘非�？春玫鸟R云曾經(jīng)說過：“企業(yè)要在最好的時(shí)期轉(zhuǎn)型，千萬不能在下雨的時(shí)候去修房頂！”現(xiàn)在看來，富士康本已錯(cuò)過了轉(zhuǎn)型的最好時(shí)機(jī)，近期接連發(fā)生的員工非正常死亡事件，更是在最關(guān)鍵的人才本土化問題上敲響了警鐘。但愿富士康能夠就此警醒。
本報(bào)記者屈麗麗對本版稿件亦有貢獻(xiàn)
