如果富士康繼續(xù)沿襲一直以來(lái)的單一代工模式，產(chǎn)品99%外銷(xiāo)，富士康的內(nèi)地員工就不可能改變作為其代工機(jī)器中長(zhǎng)期被漠視的命運(yùn)。
接連發(fā)生的員工非正常死亡事件，讓曾被美國(guó)《商業(yè)周刊》譽(yù)為“代工之王”的富士康再次置身于“血汗工廠”的風(fēng)暴中心。郭臺(tái)銘的富士康帝國(guó)建基于代工的商業(yè)模式之上，而欲求解富士康頻發(fā)員工非正常死亡事件的背后根源，同樣需要落腳在富士康的代工模式上。
追逐廉價(jià)勞動(dòng)力遷徙的“候鳥(niǎo)”
2010年4月16日，富士康國(guó)際(02038.HK)發(fā)布2009年財(cái)報(bào)，收入為72.41億美元，同比下滑22%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3962萬(wàn)美元，同比大幅下滑68%。然而值得玩味的是，財(cái)報(bào)還顯示：截至2009年底，公司員工數(shù)量達(dá)到11.87萬(wàn)名，相比2008年增加了9.7%，但員工成本總額支出卻同比減少28%，人均成本更是同比減少了34%。
根據(jù)富士康國(guó)際董事長(zhǎng)兼行政總裁陳偉良的解釋?zhuān)驹趦?nèi)地新投資的工業(yè)園建筑工程，大部分在2008年底已經(jīng)竣工，而去年已基本完成搬遷工作和全球產(chǎn)能合理化布局，因而不用再像往年一年耗費(fèi)大量資本開(kāi)支。
對(duì)于“代工之王”富士康來(lái)說(shuō)，降低人力成本是確保其利潤(rùn)最重要的手段。因此，自從富士康進(jìn)入內(nèi)地以來(lái)，便一直是只追逐廉價(jià)勞動(dòng)力而遷徙的“候鳥(niǎo)”。
從最早進(jìn)入的以深圳為主基地的珠三角，再到以昆山為核心節(jié)點(diǎn)的長(zhǎng)三角，接著順勢(shì)向北延伸到煙臺(tái)、秦皇島等環(huán)渤海灣，乃至東北老工業(yè)區(qū)沈陽(yáng)等地。近幾年又從沿海轉(zhuǎn)向了以武漢、山西、重慶為代表的廣大中西部地區(qū)。
富士康的不斷擴(kuò)散遷徙，與其說(shuō)是企業(yè)策略，倒不如說(shuō)是一種宿命。相比之下，富士康最痛恨的“仇敵”比亞迪，無(wú)論是電子業(yè)務(wù)還是汽車(chē)業(yè)務(wù)，其核心制造基地從未離開(kāi)過(guò)深圳。國(guó)內(nèi)的另一大代工巨頭格蘭仕，也是牢牢地植根于廣東順德和中山兩大基地。
這種差異的背后，是他們商業(yè)模式的變化。
以電池起家的比亞迪，最早靠跟富士康搶奪電子產(chǎn)品代工而市場(chǎng)不斷壯大。而后，王傳福又在汽車(chē)領(lǐng)域找到了突破口，依靠F3的瘋狂銷(xiāo)售和在電動(dòng)車(chē)領(lǐng)域的巧妙造勢(shì)，比亞迪在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上都打響了品牌。以微波爐代工聞名的格蘭仕，也開(kāi)始在空調(diào)、小家電、冰箱、洗衣機(jī)等領(lǐng)域全面拓展，邁出了向綜合性白色家電集團(tuán)轉(zhuǎn)型的步伐。
在代工的基礎(chǔ)上大力轉(zhuǎn)型，比亞迪和格蘭仕都在一定程度上實(shí)現(xiàn)了自身價(jià)值鏈的拓展和延伸：終端消費(fèi)品牌初步建立、銷(xiāo)售渠道體系初具規(guī)模。相比之下，只有單一代工模式的富士康，因?yàn)橹徽加袃r(jià)值鏈上的制造環(huán)節(jié)，其利潤(rùn)嚴(yán)重依賴于低成本，逐“低”遷徙也就不可避免。
這也注定了富士康的內(nèi)地員工被漠視的命運(yùn)：既然所有的內(nèi)地工廠都只是生產(chǎn)機(jī)器，那么，眾多的內(nèi)地員工也就只能是這臺(tái)龐大的機(jī)器上隨時(shí)都可以被取代的零件。在這種模式下，即使是剝離了歧視性的語(yǔ)境，富士康所謂的“臺(tái)干”和“內(nèi)干”的矛盾也不可避免。附加值更高的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)管理、成本管理等核心環(huán)節(jié)都在臺(tái)灣，銷(xiāo)售又99%在海外，富士康的核心價(jià)值及相關(guān)技能都掌握在“臺(tái)干”手中，自然不可替代；“內(nèi)干”不掌握任何核心資源，也就難逃被邊緣化的命運(yùn)。
下雨的時(shí)候去修房頂會(huì)發(fā)生什么？
格蘭仕的董事長(zhǎng)和創(chuàng)建者梁慶德堅(jiān)決反對(duì)代工是夕陽(yáng)模式的說(shuō)法：“OEM本身只是一個(gè)在制造企業(yè)中的商業(yè)工具�！薄�(代工的)產(chǎn)業(yè)模式本身不是錯(cuò)，就看你在一個(gè)專(zhuān)注的領(lǐng)域中能否做到世界第一，能否做大、做強(qiáng)、做精、做專(zhuān)、做透、做絕�！�
不過(guò)，梁慶德的這番話有一個(gè)重要隱含前提：格蘭仕從來(lái)就不是一個(gè)單一的代工企業(yè)。在格蘭仕，代工在很大程度上是其實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)進(jìn)而形成 “擊穿價(jià)格底線”市場(chǎng)利器的路徑，所以，代工在梁慶德的眼中只是一種商業(yè)工具。
看看金融危機(jī)下珠三角和浙江地區(qū)眾多出口加工企業(yè)紛紛出走甚至是倒閉的情形，即使是把代工做到了極致的富士康也不能不有所觸動(dòng)。郭臺(tái)銘意識(shí)到，富士康必須從單一的代工模式中走出來(lái)。用郭臺(tái)銘自己的話說(shuō)，在經(jīng)歷上一個(gè)黃金十年的繁榮之后，下一個(gè)十年將是依賴于內(nèi)地內(nèi)需市場(chǎng)以及科技轉(zhuǎn)型的十年。
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