在華視傳媒CFO陳廉義看來，完成并購之后，華視傳媒的覆蓋率規(guī)模，已經(jīng)可以和傳統(tǒng)電視相比，其投放價值對標，應該是更向傳統(tǒng)電視靠近，而不僅僅是簡單的新媒體。
找出這個對標，或許是因為金融危機之下，新媒體的廣告收入量在下降，而作為傳統(tǒng)電視廣告卻持續(xù)火爆。
“我們跟其它戶外新媒體的平臺是不同的，但很多客戶還不知道這些差別，所以一直都把我們放在整個戶外新媒體這個領域”，陳廉義認為，“而一旦我們的客戶受到壓力影響，他們可能先節(jié)省的廣告費就是新媒體這一塊，而傳統(tǒng)電視這部分他們可能還會保留�！�
反觀自己的平臺，華視認為，其更應該被視為“傳統(tǒng)電視”。理由是，其一，華視的平臺可以通過無線發(fā)射，即時播放內(nèi)容及廣告，這與傳統(tǒng)電視的形式類似；其二，華視可以使用和傳統(tǒng)電視相同的監(jiān)測方法向客戶證明傳播效果，而這是其它一些戶外平臺難以做到的。
“金融危機之下，我們感覺到了這個情況，所以今年決定要加強這方面的努力”，陳表示，另一方面，這也與華視的平臺規(guī)模不無關系。
2009年，華視以1.6億美金的總價收購地鐵媒體DMG，一方面，價格“比較劃算”，也降低了因競爭帶來的成本上升風險，另一方面，這也使得華視躍升為全球最大的移動電視經(jīng)營平臺。
“并購DMG使我們的平臺越來越完善，我們就可以真正地跟客戶說，華視是一個傳統(tǒng)平臺”，陳廉義表示。
早在2008年5月，華視就聯(lián)合CTR及CCTV移動傳媒，推出國內(nèi)首個公交移動媒體受眾測量指標，方便廣告主和媒介主通過收視點成本(cost per rating point，CPRP，指每得到一個收視率百分點所需要花費的成本)的指標來購買廣告和測評廣告效果。
而收視點成本也是傳統(tǒng)電視這類即時播放內(nèi)容的平臺慣用的廣告投放指標。這樣一來，華視便有了與傳統(tǒng)電視統(tǒng)一的測評標準，其廣告價格也可與傳統(tǒng)電視形成對照，方便客戶選擇。
2009年，華視也一直在努力向客戶證明“平臺跟其它新媒體平臺有哪些不同”，并“教客戶如何評估華視的平臺”。
陳廉義說，等未來廣告業(yè)回轉的時候，華視就真正能夠定位于傳統(tǒng)電視，“就不再站在戶外新媒體這一邊了”。
延伸與復制
整合DMG對于華視只是一個開始，李利民希望可以將華視的戰(zhàn)車，開進入更多的終端戰(zhàn)線
2005年，華視剛剛成立時，分眾已經(jīng)利用先發(fā)優(yōu)勢，迅速跑馬圈地，建立了全國性的樓宇視頻廣告網(wǎng)絡，而航美也先行一步，在機場領域大展拳腳。
在分眾傳奇的財富效應下，國內(nèi)市場上，戶外新媒體“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”，商圈、鐵路、醫(yī)院、銀行，餐廳甚至廁所，無不充斥著LCD/LED“新媒體”。
另外，這些廣告屏大量采用DVD硬盤預錄或者CF卡系統(tǒng)，還有網(wǎng)絡定點下載技術。
面對這樣一個局面，華視該怎么走？
李利民決定另辟蹊徑。《國家十一五規(guī)劃》讓他看到契機，其中規(guī)定，加快有線網(wǎng)絡的數(shù)字化改造，建設基本覆蓋全國的有線、地面、衛(wèi)星互為補充的數(shù)字電視網(wǎng)。
通過無線發(fā)射技術將傳統(tǒng)的電視內(nèi)容傳輸?shù)饺珖鞯氐墓步煌I域，建立戶外電視聯(lián)播網(wǎng)，成為華視的方向。
但他們的方式是，與各地電視臺合作，用電視臺的無線技術發(fā)射，傳輸給戶外廣大的公交、地鐵受眾，內(nèi)容的制作和審批均由廣電部門負責，華視只做廣告經(jīng)營。
至到今天，李利民依然強調(diào)，華視將堅定不移地走無線技術發(fā)射路線，而且絕不染指內(nèi)容。
“堅定的走市場，但是絕不忘記行業(yè)里的政策，絕不忘記是在這一塊土地上進行商業(yè)的運作、爭取到的商業(yè)機會。”2010年1月14日，在中山大學給EMBA學員演講時，李利民這樣解釋。
每個階段做每個階段的事情，這是李利民治理華視的一條準則。早在華視上市之初，他就曾表示，“上市后會做一些行業(yè)并購”。
