他還經(jīng)�？词窒碌膯T工在玩什么。“她們說偷菜怎么地好玩，后來我弄明白了，因為誰都想犯點規(guī)，搗點鬼，但又不能犯大錯。跟英國足球流氓差不多，白天上班是個大夫，但晚上就鬧上了。”談及這些他覺得有趣的事，偶爾也會像個孩子似的笑起來。
柳傳志現(xiàn)在每天早上六點半起床，隨后就到在家附近的、只有10分鐘距離的高爾夫球場打上兩小時的球，九點左右就在球場花5分鐘洗個澡，九點半準時上班。
1984年，聯(lián)想剛創(chuàng)辦不久，一天早晨8點半開會，張祖祥在門口遇到熟人就聊了兩句，結(jié)果遲到了。當時柳傳志說：張總，你今天遲到了，罰站一分鐘。開完會，柳傳志專門對張祖祥說：“張總，對不起，為了建立這個制度，叫你第一個就罰站了�！睆堊嫦檎f，“以前計算所的科研人員開會很不守時，柳傳志定了這個規(guī)矩后，再沒人故意遲到，遲到就罰站�！�
聯(lián)想控股一老員工告訴我，柳傳志自己也被罰過站。一次是聯(lián)想還在一幢小樓里辦公，電梯壞了，那時還沒手機，身邊也沒人，柳傳志沒辦法，在電梯里憋著就遲到了。還有一次是在外面開會，被中科院領(lǐng)導拉出去說話，他身邊也沒人，又沒法跟領(lǐng)導說：我不能遲到，得趕緊走。所以又遲到了。兩次都罰站了。
在這樣的以身作則下，聯(lián)想執(zhí)行力很強，自上而下能保持一致。這次采訪聯(lián)想的人，也給了我這種強烈感覺，聯(lián)想的人好似大大小小的齒輪經(jīng)過精密計算，咬合運轉(zhuǎn)。當他們說話的時候，在重大問題上相當謹慎，口徑一致�！俺煽冇惺�，說六七分不行，說明你沒本事；說十分也不行，柳總不容許我們吹牛。十分里說九分，留有余地，這是柳總的要求�！币徊辉敢馔嘎缎彰呢撠熉�(lián)想控股公關(guān)的員工說。
今年9月，柳傳志和一員工到合肥參加中國企業(yè)五百強的發(fā)布會，柳傳志在路上和這名員工聊天時告訴對方：“現(xiàn)在外界有些人、有些媒體說咱是聯(lián)想教父、中國企業(yè)界教父，也有說是IT企業(yè)教父，咱還沒到那個份上，咱心里頭知道自己是幾斤幾兩，你們對外說話啊，要千萬注意�！�
“當時只我和柳總兩人，是私下聊天，他說得很誠懇，語重心長。”該員工說，“有些老板喜歡手下人將自己在外捧得很高，但柳總卻希望往下走�！�
周自強自2003年起一直擔任柳傳志的翻譯，直到他近期擔任聯(lián)想之星教育長。柳傳志要求聯(lián)想控股相關(guān)員工對控股下面的三家與投資有關(guān)的企業(yè)做投資管理報告，這三家分別是聯(lián)想投資、弘毅投資和融科智地。投管報告不僅要求對三家公司公司的業(yè)務做出評價判斷，而且要對三家公司的CEO做評價判斷，這就要求員工對朱立南、趙令歡、陳國棟三位老總做評判，這三人同時也分別是聯(lián)想控股的常務副總裁、高級副總裁和副總裁。
“他們都是聯(lián)想控股副總裁以上的領(lǐng)導，我們敢說什么？但柳總說，既然你在這個部門就得做評價。怎么評價？我不能聽了一兩個人對朱總(朱立南)的評價，就打分，得了解周全，還得跟朱總?cè)ソ涣鳒贤�，還得和他下面的人溝通。盡可能全面地、客觀地了解這個人。并且，在用詞上要盡可能的客觀、實事求是。柳總非常在意一些詞，比如說非常、極其、特別等�！敝茏詮娬f。
如果員工說出“特別”二字，柳傳志會問：你憑什么說這個詞？每個詞背后必須要有充足的理由來證明，非常好或非常不好，都得要理由。但是，即便是選擇一些中庸的詞，比如“不錯、還可以”等，也不行，不疼不癢的柳傳志也不愛看。下屬給柳傳志打報道，先在部門內(nèi)部進行反復討論，一個字一個字地推敲，討論過多次后才敢向柳傳志匯報。即便如此，匯報的時候還是害怕出錯。“永遠是如履薄冰地在做事。”周自強說。
一次聯(lián)想控股某部門寫了部門職能介紹交給柳傳志，用語比較文縐縐。這篇文章將發(fā)給所有聯(lián)想控股員工看。柳傳志把部門負責人叫了進去，讓他讀這篇文章。等他讀完，柳傳志厲聲質(zhì)問對方：“你現(xiàn)在隨便叫一位控股的員工進來，看他能不能讀懂你寫的這些話？你想要顯擺文字別在這兒擺，咱聯(lián)想是怎么說話的？能這么說話嗎？”
7年前柳傳志接受遲宇宙采訪時，曾評價自己：“我總體上很好斗，外面太方，不肯吃虧。老早的時候，我爸爸就給我說道，讓我外圓內(nèi)方。我現(xiàn)在慢慢比較圓滑一點�！�
柳傳志告訴我：“我一路走來基本是荊棘叢生，身上被劃得全是血道子，我現(xiàn)在常和很多企業(yè)家交流，大概我身上劃的血道子算是多的一個。其他人真的沒有我那么多精彩，現(xiàn)在這條路，基本是走出來了�！�
他有眼光，有做大事的魄力，但又善于忍耐，小心謹慎�！爸T葛一生唯謹慎，呂端大事不糊涂”，柳傳志讓我聯(lián)想到古代在皇權(quán)高壓下的權(quán)臣，對于風險有著天然的敏銳。他們知道如何不觸及掌管他們身家性命的皇帝底線，又知道如何在皇帝容忍的范圍內(nèi)實現(xiàn)他們的政見。柳傳志說：“當時創(chuàng)業(yè)是有紅線的，如果你邁出一點就會被抓起來，但你要是不邁的話，你根本活不下去。因此你要很巧妙地壓在紅線的邊上走，想想當年在中關(guān)村創(chuàng)業(yè)的公司，到今天活著的有幾家？”
遲宇宙告訴我，聯(lián)想集團前高級副總裁兼CFO馬雪征曾和柳傳志談到她當初離開中國科學院的原因，中科院的一些人做關(guān)系不做事，根本不是結(jié)果導向，做事的人爬也爬不上去。但柳傳志告訴她：“我也在干部局做過，如果我還在干部局，我可以做一個很成功的局長。你決定心在這兒做，你就要看在這個環(huán)境里，怎么適合做人。別既在這個環(huán)境里頭，又不改變自身適應環(huán)境，又改變不了環(huán)境，只會發(fā)牢騷。最后忍著忍著到60歲，一事無成�！�
原紅塔集團董事長、“中國煙草大王”褚時健是與柳傳志同時代的企業(yè)家，曾和柳傳志同臺領(lǐng)過獎。當時褚時健一手將虧損厲害的紅塔集團變成每年向國家上繳利稅一兩百億元。而聯(lián)想2000年前后整個公司營業(yè)額才兩百億元。但是，由于沒有解決好股權(quán)激勵問題，褚時健因貪污鋃鐺入獄。這事對柳傳志觸動很大：“不做改革的犧牲品，經(jīng)得住誘惑，這也是很重要的一條�！�
“這不是說我們要股權(quán)是錯的。我們做聯(lián)想冒了很多風險，包括政策風險、商業(yè)風險。但是，到了最后，利益完全跟我們沒關(guān)系，就好像你是一艘大船的船長，到達勝利的彼岸后就跟你沒關(guān)系了�！绷鴤髦菊f。
聯(lián)想創(chuàng)辦后，柳傳志得想辦法調(diào)動人的積極性，在企業(yè)要當家作主，但怎樣才能讓大家有主人心態(tài)？光靠精神恐怕不成了，當時社會上已經(jīng)有人跳槽了，哪工資高上哪去。
他意識到，要靠精神和物質(zhì)的結(jié)合。早期創(chuàng)業(yè)時，聯(lián)想實行的是將利潤5-3-2的分成比例，就是5成做發(fā)展基金， 3成做獎勵基金，2成做福利基金。當初20萬元起家時，利潤也是有限的，運營中沒有按照這個比例來兌現(xiàn)。柳傳志和中科院談，如果想讓大家有主人翁意識，就得拿股份、分紅。1993年批下來了，員工持有一定股份，但實際上也沒分紅，只是文件擺在那兒。直到2001年，國務院副總理李嵐清批準聯(lián)想股權(quán)制改革，中國科學院國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責任公司(下稱國科控股)占65%，聯(lián)想控股職工持股會占35%。個人股權(quán)才算落實了。
“如果改得太早、拐個急彎，做不成就干脆自己撈，像紅塔就出事了。柳傳志提倡拐大彎，水到渠成就成功了，完全是合法合理的�！睆堊嫦檎f，“他有個特點，不看眼前利益，看長遠，好多事情都屬于拐大彎。你要說柳傳志能想出20年以后的事情這是瞎吹，但對5年后或者更遠一點的想法，他是有這個智慧的�！�
財經(jīng)作家蘇小和在《中國企業(yè)家黑皮書》中記下了一段柳傳志的話：“我從1984年開始辦企業(yè)，1988、1989年就已經(jīng)站在各種領(lǐng)獎臺上，但直到現(xiàn)在仍然還和我站在同一個臺上的人，少之又少。曾經(jīng)的企業(yè)界風云人物，如周冠五、褚時健、倪潤峰、于淑珉，現(xiàn)在都徹底退出；而淹沒在歷史浪潮中的企業(yè)小人物就更多了，僅中關(guān)村就數(shù)不勝數(shù)。目標堅定、方向清晰，在為了實現(xiàn)這個目標的情況下，有時可以妥協(xié)；但總目標本身，一定要堅定。”
2009年9月8日，聯(lián)想控股與中國泛海控股集團正式宣布，作為聯(lián)想控股股權(quán)掛牌期產(chǎn)生的唯一一家符合條件的受讓方，中國泛�？毓杉瘓F成為聯(lián)想控股的第三大股東，持股29%，交易價格為27.55億元人民幣。此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，聯(lián)想控股新的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：國科控股占36%，仍為聯(lián)想控股第一大股東，聯(lián)想控股職工持股會占35%，泛�？毓烧�29%。從1993年到2009年，聯(lián)想改制是一段漫長的、驚險的航行，需要小心翼翼地避過暗礁，繞過冰山，不能擱淺于沙灘，不能迷失于磁場，不能被漩渦吞噬，不能被巨浪掀翻，最終安然無恙，達到勝利的彼岸。至此，柳傳志在中國企業(yè)史上，留下最具有價值的一筆——他是少有的、成功解決了接班人問題的企業(yè)家，是少有的、成功解決股權(quán)激勵問題，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)家。
對柳傳志來講，這夠了嗎？
