編者按/ 聯(lián)想在1984年創(chuàng)辦的時候，浪潮已是業(yè)界老大哥了。但在后來的十年中，聯(lián)想以“貿(mào)工技”的戰(zhàn)略思路迅速趕超了浪潮“技工貿(mào)”，成為PC業(yè)的老大。
浪潮集團董事長孫丕恕
聯(lián)想的超越，也代表著以長城、浪潮和東海為代表的第一陣營徹底被以聯(lián)想和方正為代表的新生代所頂替，浪潮不得不開始了艱難的“二次創(chuàng)業(yè)”。然而，由于基因的不同，浪潮與聯(lián)想雖然同臺競技多年，但在產(chǎn)業(yè)的大潮中，現(xiàn)如今這兩家企業(yè)已經(jīng)各奔東西，浪潮更想做中國的IBM。而為了實現(xiàn)這一目標，浪潮也開始向海內(nèi)外發(fā)起收購，迅速做大的新戰(zhàn)略也逐漸清晰。
收購時機來了
《中國經(jīng)營報》：前一段時間傳言：浪潮要收購德國存儲器制造商奇夢達，你們并沒有否認這一消息。同時我也注意到，浪潮國際（香港上市公司）最近配股集資4.34億港元，顯然收購不是空穴來風。
孫丕�。簩�，我們現(xiàn)在思路理清楚了，要做中國IT服務(wù)業(yè)的老大。要做強做大，只靠有機的增長肯定不夠，收購很有必要。另外，現(xiàn)在是經(jīng)濟危機時期，有的企業(yè)以前估值很高，但這個時候想急于出手套現(xiàn)，正是收購的好時機。
《中國經(jīng)營報》：收購奇夢達進展如何？收購一個外國公司是不是很有挑戰(zhàn)性？
孫丕恕：收購奇夢達的事情目前還在接觸的過程中。以前我們不敢收購?fù)鈬�，因為擔心收購了也不會管理。浪潮是山東起家的企業(yè)，管理團隊多是做技術(shù)起家的，管理以前是我們的弱項。這幾年我們不斷跟世界500強公司合資、合作，并派出中方的管理者，其實很重要的一點就是學(xué)管理。這些高管都要不定期回來給集團的中高層講課，講他們在合資公司里學(xué)到的好的管理方法�，F(xiàn)在，我們覺得收購后有能力管理了，所以才敢走出這一步。
《中國經(jīng)營報》：IT服務(wù)是一個很大的概念，IBM的產(chǎn)品線就非常全。浪潮的收購有沒有具體的方向？會不會像IBM一樣，什么都自己做？
孫丕�。何覀儠簳r不會像IBM那樣什么都做。我們收購的目標很明確，只有兩類：一類是技術(shù)類公司。在這次金融危機當中，我們體會到有核心技術(shù)的公司才能挺過去。如果依靠我們自己的技術(shù)團隊一點點做，在技術(shù)方面很難實現(xiàn)“鯉魚跳龍門”。所以我們考慮收購某些領(lǐng)域領(lǐng)先的技術(shù)團隊，解決一些核心技術(shù)問題;第二類是有市場、有客戶的公司。我們在商用產(chǎn)品領(lǐng)域，形成規(guī)模很不容易。有的公司在一兩個省里或是在某一特定行業(yè)有很好的客戶資源，但他們也做不大。我們可以收購他們，拿到重要客戶，他們還可以繼續(xù)做本地化的服務(wù)。
《中國經(jīng)營報》：收購可能會涉及到跨國收購，這是不是浪潮國際化的戰(zhàn)略之一？
孫丕�。何覀兊膰H化與其他企業(yè)的不太一樣。浪潮的國際化分三步實現(xiàn)：與500強的合資合作；在海外探索建設(shè)據(jù)點，逐步擴大據(jù)點數(shù)量；在達到一定規(guī)模后進入全球化經(jīng)營。
我們第一步是跟500強合資，從他們那里學(xué)習(xí)。IBM為什么賺錢？它是基于美國發(fā)達的商業(yè)環(huán)境，積累下來很多有價值的經(jīng)驗和知識。這些知識和經(jīng)驗，拿到其他國家去，就可以獲得很高的附加值。比如做銀行，IBM有做花旗的經(jīng)驗，中國的銀行就愿意選IBM，貴也愿意。我們也要做這種高附加值的服務(wù)，比如我們給中國三大電信運營商做的網(wǎng)管系統(tǒng)，中國移動是全球最大的運營商，給它做成功之后，拿到其他國家去，我們就成專家了，人家也愿意用，這樣利潤才高。我們現(xiàn)在電信業(yè)務(wù)在海外已經(jīng)拓展到了十幾個國家，主要是非洲、西亞、南美等國家。
當前，我們已經(jīng)處于國際化的第二階段。在過去的幾年中，浪潮開始走向海外，在海外據(jù)點數(shù)量目前已經(jīng)擴大到13個國家，比如在美國、日本設(shè)立分公司開拓歐美和日本軟件外包市場。
當然，從長遠看，給美國、日本做外包不是國際化的主流，而往國外轉(zhuǎn)移技術(shù)、知識，才有更高的價值�？梢哉f，收購也是我們實現(xiàn)這一目標的主要手段之一。
產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生裂變
