商報記者羅添李薇/文王曉瑩/制圖焦劍/制表
這恐怕是重新出山的“老帥”柳傳志最難忘的一個100天。
4年前，聯(lián)想12.5億美元成功并購IBMPC部門后100天，在北京高調(diào)舉行新聞發(fā)布會，公布收購后的首份業(yè)績單——新聯(lián)想當(dāng)季營業(yè)額達(dá)196億港元，同比增長了234％。沉寂在那個令人興奮的100天，柳傳志恐怕沒有想到4年后自己重出江湖的100天會這么難熬。
今年2月5日，因面臨10個季度以來的首度虧損，聯(lián)想宣布柳傳志重新出任聯(lián)想董事長�，F(xiàn)在，100天已過。和當(dāng)年一樣，“老帥”重新出山后第一份財報也擺在面前，這位剛剛度過自己65歲生日的“老帥”對聯(lián)想實施的新政是否奏效？
“百日新政”路線圖
1月8日
全球資源調(diào)整。聯(lián)想宣布了旨在提高效率并在全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)放緩的狀況下更加有競爭力的資源調(diào)整方案。主要包括：2009年第一季度全球削減2500個崗位；高管薪酬福利降低30%至50%等。這一系列舉措將為聯(lián)想在2009-2010財年節(jié)省大約3億美元。
2月5日
管理層調(diào)整。聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人兼董事柳傳志擔(dān)任公司董事長；楊元慶擔(dān)任CEO；羅里·瑞德?lián)涡略O(shè)立的總裁兼首席運營官。楊元慶擔(dān)任CEO之后，成立8人執(zhí)委會。
3月25日
全球組織架構(gòu)調(diào)整。聯(lián)想新的組織架構(gòu)，比以往更加輕快簡單，在兩大市場上分別以兩種業(yè)務(wù)模式銷售兩大品牌的產(chǎn)品，更利于聯(lián)想實現(xiàn)“保衛(wèi)戰(zhàn)和進(jìn)攻戰(zhàn)”的戰(zhàn)略意圖。成立兩個業(yè)務(wù)集團(tuán)——成熟市場集團(tuán)和新興市場集團(tuán)。成立兩個產(chǎn)品集團(tuán)——Think產(chǎn)品集團(tuán)和Idea產(chǎn)品集團(tuán)。
4月2日
在京發(fā)布全球消費業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和新品，全面吹響進(jìn)軍全球消費電腦市場的號角。Idea產(chǎn)品策略：全球領(lǐng)先的豐富產(chǎn)品組合，全面覆蓋高中低端市場；新興市場策略：依托中國，構(gòu)筑新興市場專屬的運營體系；成熟市場策略：復(fù)制交易型業(yè)務(wù)模式，充分借助現(xiàn)有的銷售團(tuán)隊和渠道伙伴，持續(xù)加強(qiáng)在已進(jìn)入國家的市場開拓，有選擇地進(jìn)入更多成熟市場國家，從而在成熟市場實現(xiàn)贏利性地擴(kuò)張。
5月21日
2008年財報公布。深陷低利潤泥沼的聯(lián)想實現(xiàn)整體毛利率0.6%的提升，經(jīng)營性業(yè)務(wù)虧損收窄，由去年第三季的9000萬美元收窄到去年第四季的7800萬美元，這也意味著聯(lián)想業(yè)績下滑的趨勢得到遏制，業(yè)務(wù)競爭力正在增強(qiáng)。
柳傳志的轉(zhuǎn)折點
上周末，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布2008-2009財年（2008年4月1日-2009年3月31日）業(yè)績。財報顯示，聯(lián)想集團(tuán)2008財年營業(yè)收入149億美元，同比下滑8.9%，虧損2.26億美元，上年同期則為盈利4.8億美元。這也是聯(lián)想集團(tuán)成立25年來最大的一次虧損。
這份報表放在新政100天的柳傳志面前，他內(nèi)心是什么滋味，我們不得而知。但柳傳志的愛將、聯(lián)想CEO楊元慶則坦蕩承認(rèn)：“任何一個CEO面對這樣的財報都難免慚愧，我更如此�！�
楊元慶把虧損的主要原因歸于第四季度財報納入了1.16億美元重組費用，以及全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下電腦PC單價持續(xù)走低。
不過，楊元慶接下來的話算是向柳傳志立下了軍令狀，他直接對外宣布：“你將會看到我們更加堅決的行動，經(jīng)歷這么多磨礪后，我比擔(dān)任CEO前更加有信心，聯(lián)想一到兩年內(nèi)一定可以扭虧為盈�！�
而“老帥”柳傳志則在話語間明確力挺楊元慶，并給愛將留下了更多空間。柳傳志在業(yè)績發(fā)布會現(xiàn)場稱，復(fù)出任董事長本身就是聯(lián)想的一個轉(zhuǎn)折點，他強(qiáng)調(diào)“5年之內(nèi)，聯(lián)想會從業(yè)績、股價、管理、文化等方面有根本性的轉(zhuǎn)變”。
市場咨詢公司易觀國際咨詢總監(jiān)張青春用一句話來形容柳傳志的“百日維新”：“萬里長征才開了個頭�！彼J(rèn)為，這是自從收購IBMThinkPad以來，聯(lián)想所經(jīng)歷的最困難的時候，而且目前并沒有出現(xiàn)明顯的好轉(zhuǎn)，聯(lián)想所面臨的形勢還是非常嚴(yán)峻的。
那么是基于什么讓“柳楊配”在如此不利的境地下還擁有信心？仔細(xì)觀察財報就會發(fā)現(xiàn)，自從2月5日，柳傳志重返聯(lián)想董事長崗位所做出的種種決定正在慢慢“發(fā)酵”。
張青春認(rèn)為，柳傳志回歸的象征意義重大，具有精神領(lǐng)袖的作用。柳傳志不止一次對外總結(jié)自己能夠“成大事”的原因是在于他掌握了以“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”為主要內(nèi)容的“柳式管理三要素”。
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