京東商城董事局主席兼CEO劉強東
從自身的縱向?qū)Ρ葋砜�，京東商城去年60億元的銷售額相當(dāng)于前6年所有銷售額的總和。在過去三年中，京東商城一直保持著300%的增速，2009年增幅略低，但也達到了270%。
京東商城董事局主席兼CEO劉強東因此總是會被問到同一個問題：“你們到底為什么增長這么快？”
這個問題，包含的心態(tài)不僅僅是贊美、羨慕和好奇，還有質(zhì)疑和嘲諷。
原因在于，到今天為止，京東已經(jīng)實現(xiàn)了1.8億美元的融資，但尚無一分錢的盈利，不少競爭對手或者行業(yè)專家都斷言，京東早晚會迎來“資金鏈斷裂”的那一天。
與當(dāng)當(dāng)、卓越十年來仍在艱苦維持相比，京東的高速發(fā)展確實引人注意。這種高速增長還能維持多久？這種依靠低價換規(guī)模的B2C模式，除了提價之外，是否有其他的途徑？如果只有提價才能盈利，那么勢必喪失成功的根本，B2C網(wǎng)站是否永遠走不出這個怪圈？
切掉沒有肥肉的部分
京東的成功是可復(fù)制的嗎？當(dāng)記者向劉強東拋出這個問題時，他幾乎不假思索地回答，“完全可以復(fù)制，所有B2C網(wǎng)站的商業(yè)模式都是一樣的。”
劉強東的身份，加上這樣的答案，實在有點讓人沮喪。
自從2007年，第一筆風(fēng)險投資進入京東商城之后，劉強東就開始了自己的轉(zhuǎn)型，從一名經(jīng)營者開始轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻芾碚�，脫離了一線的瑣碎工作，他開始有更多的時間進行思考，比如從網(wǎng)上看用戶的留言，以及繼續(xù)鉆研他個人非常感興趣的管理財務(wù)。
在他看來，京東的做法很簡單，那就是把沒有肥肉的部分切掉，并且在細節(jié)上嚴(yán)格執(zhí)行到位，經(jīng)營沒有秘密，“京東現(xiàn)在的做法只能算剛及格，只是競爭對手還不及格”。
比如，由于沒有門店成本，京東的總成本只是國美、蘇寧等傳統(tǒng)賣場的一半；再比如，京東的庫存周期為12～15天，國美、蘇寧是45～55天，而當(dāng)當(dāng)、卓越是60天。
劉強東很早之前就把京東的整個流程分為36個大的節(jié)點，早在2007年的時候，他認(rèn)為自己只能控制其中的70%～80%，而現(xiàn)在能掌控100%，不過在大節(jié)點之外，還有無數(shù)的小節(jié)點，要把這些小節(jié)點全都做好，才是最難的。
他思考的問題，包括怎么打包才能更節(jié)省紙張和膠帶？配送站究竟建在小區(qū)還是寫字樓才能產(chǎn)生更大的效益？倉庫應(yīng)該怎么建才能使存放的東西更多，貨物流轉(zhuǎn)得更快？
一個案例是，京東竟用了一年半的時間來研究如何用氣泡塑料袋取代泡沫作為包裝箱的填充物。
剛開始的時候，成本非但不降反而上升了，京東幾乎放棄了努力。幸運的是，最終他們還是找到了解決之道。每個包裹的成本能降低2毛錢，按照一天發(fā)送50萬個包裹計算，一個月就能節(jié)省300多萬元。
由于倉儲物流一直是電子商務(wù)企業(yè)的第一大成本，遠高于排名第二的人力資源成本，京東在過去幾年已經(jīng)建立了自己的配送隊伍，目前70%以上的商品由自己完成配送。
經(jīng)過多年的積累，京東龐大的數(shù)據(jù)庫已經(jīng)可以測算出每種商品每個月將銷售多少甚至在哪個城市哪個區(qū)域賣出，這對京東高效的庫存管理大有裨益，去年這個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫已經(jīng)達到85%，目前甚至到了92%。
再比如，大部分客戶都選擇貨到付款的模式，目前京東80%的回款都是由配送人員的手持POS機完成，根據(jù)規(guī)劃，這個比例還將進一步提升到90%。
看似各種付款方式區(qū)別不大，但劉強東給記者算了一筆賬，用POS機回款， 3秒錢就能到賬，而京東一天的現(xiàn)金流至少就有3000多萬元，在今年6月，日銷售額已經(jīng)超過了1億元，未來還將達到幾億，“這些錢即使放銀行也能有5%的利息，用其他付款方式至少有一天的延遲，雖然這只是1毛錢、5分錢的小賬，但匯總以來仍然是非�？捎^的�！�
所有降低成本的努力，都是各司其職的員工年復(fù)一年、日復(fù)一日研究的結(jié)果。與其他IT企業(yè)相比，京東的管理層在過去5年中，只走了一兩個高管，“長年累月都做的是自己的那一畝三分地，還有什么做不好的呢？”劉強東說。
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