百腦匯VS 戴爾，價值觀決定文化
來到沈陽之前的李俊德，出身于戴爾中國，數(shù)載美國公司文化的洗禮以及1年百腦匯沈陽店的工作經(jīng)歷，讓李總對兩家公司價值觀與企業(yè)文化有著自己獨特的理解。
東北IT網(wǎng)：談?wù)劥鳡柊桑谀抢锕ぷ髁硕嚅L時間？
李俊德：我之前一直在北京與廈門工作，2006年加入戴爾。在戴爾的幾年中，先是負(fù)責(zé)戴爾華北和華南區(qū)的中大型企業(yè)客戶，帶領(lǐng)一個2000個雇員左右服務(wù)企業(yè)客戶的團(tuán)隊，后來升任大中華區(qū)續(xù)保服務(wù)（After Point of Sales）部門，它是戴爾利潤率最高的一個銷售部門。去年4月份，我從廈門來到沈陽百腦匯工作。
東北IT網(wǎng)：在您眼中，戴爾是一家怎么樣的公司？
李俊德：嗯，純粹美國公司，非常純粹。有著超高的工作效率，所有的東西都是流程化的，每天早上一上班就可以收到昨天的數(shù)字、銷售報表，這些東西甚至可以監(jiān)控每個人的每個工作活動與細(xì)節(jié)。在戴爾，你該做什么樣的東西自己很清楚，而不該你做的事情也不會有人來煩你。
東北IT網(wǎng)：通過1年的百腦匯工作經(jīng)歷，假如要您比較的話，您認(rèn)為兩家公司的不同？
李俊德：嗯，這是個好問題。兩家公司的文化差異很大，工作的方式方法也完全不同。戴爾的工作處理方式在百腦匯很多是不適用的，而百腦匯的經(jīng)營理念也不同于戴爾的美國模式。作為一家立足于本土化的公司，我發(fā)現(xiàn)百腦匯每天要做的“人事”特別多。我就曾經(jīng)就遇到過這樣的問題：我們在去年夏天的時候，想調(diào)整一下賣場的空調(diào)出風(fēng)口，減少一些出風(fēng)量。這本來是一個很好的事情，節(jié)能環(huán)保，但沒想到平常在門口的一些搬運(yùn)工都找來了，求我們不要減少風(fēng)量，讓他們也舒服一些。通過這樣很小的事例，實際上提醒了我們百腦匯的決策人員：我，包括我的下屬，在做決定之前一定要仔細(xì)地想過，研究過，然后再做決定。因為我們和我們周邊，是一個利益共同體。而這樣思考，在戴爾“direct ”的文化中是不需太多考慮的。
東北IT網(wǎng)：東西方文化的差異，往往會導(dǎo)致做事的方式完全不同。而像中國這樣大的國家，區(qū)域文化特征往往更加明顯。那么，作為一名來自寶島的經(jīng)理人，您覺得您適應(yīng)了這種文化了嗎？
李俊德：我認(rèn)為我還在學(xué)習(xí)中，不斷地學(xué)習(xí)中。東北人的熱情好客是全國知名的，如何適應(yīng)這種文化氛圍，是我一直在努力做的事情。比如，去年我們和東軟聯(lián)合做的“IT賣場送轎車”活動。活動的效果很好，在三好街也是第一次。但外界不知道的是，我們這次合作的策劃，居然是從酒桌上決定的。不夸張地講，從中午邊談邊喝到晚上6點，我的上司戴區(qū)總帶著我和東軟的魏總與齊總把酒論事，結(jié)果就產(chǎn)生了這樣一個創(chuàng)意。而這種形式的合作談判，在我之前是沒遇到的。因此，我也在每次“中國式談判”中，學(xué)習(xí)與適應(yīng)。
