“我是談談企業(yè)自身的事情。有點像大家在吃西餐，我送上的是醬豆腐，味道是完全不同，不知道是不是有興趣�！甭�(lián)想董事局主席柳傳志的開場白，把大家關注的焦點拉回到了企業(yè)層面。他毫無保留地對聯(lián)想換掉阿梅里奧更迭管理團隊的做法進行了剖析。
在金融危機影響尚未散去的時刻，第一財經與中歐國際工商學院共同舉辦的第二屆全球管理論壇上，人們對世界經濟格局和中國經濟發(fā)展路徑頗為關注，但同時，“風暴中的企業(yè)生存之道”的話題也備受矚目。
柳傳志端上的“醬豆腐”，讓人們陷入思考：在這場風暴中，大多企業(yè)處境被動。像聯(lián)想這樣的企業(yè)，其生存之道是怎樣的？
2008～2009財年，聯(lián)想巨虧2.67億美元，虧損的導火索是金融危機，因聯(lián)想購買IBM PC事業(yè)部門，其產品主要是針對國外大客戶。金融危機之下，國外大客戶自身難保，紛紛減小開支，不再更新PC等設備，直接引發(fā)聯(lián)想虧損。
在并購IBM PC之前，聯(lián)想2004財年營業(yè)額為29億美元，2007財年金融發(fā)生危機之前，營業(yè)額達到過169億美元，殺入世界500強。而利潤在4年間從1.4億美元，增加到4.84億美元，國際市場份額也從2.3%增長到7.6%。
然而，金融危機卻給“國際化”后的聯(lián)想帶來的重創(chuàng)，這不得不讓人反思兩個話題，“國際化”的負面影響，以及企業(yè)做大后面臨的挑戰(zhàn)。
柳傳志坦陳，金融危機帶來的反思是，企業(yè)不僅要做大、做強，更要做長。“做長應該是第一位的，不然的話，企業(yè)就很容易把長跑當短跑來跑，一時發(fā)出光輝，很快就沒有命了�！�
他毫不掩飾聯(lián)想的問題，直言聯(lián)想虧損始于金融危機，而癥結在管理。為了在并購IBM后業(yè)務上實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，聯(lián)想引入國際化管理團隊，團隊應對危機不力，讓柳傳志決定在今年上半年撤換阿梅里奧。
這是他第一公開談論團隊問題。柳傳志透露，原先規(guī)劃更迭管理團隊的時間表在5年，而非4年，金融危機讓換人決定提前了一年�！昂芏郈EO討論事情時，都是與CFO和首席戰(zhàn)略官討論就足夠了，討論完之后，再知會其他管理人員，團隊基本上沒有什么發(fā)言的機會。而我們的做法是讓楊元慶成立8個人的班子，4個國際人士，4個中國人�！�
聯(lián)想用了“土辦法”，即在每一次會議中，讓8人核心團隊從務虛開始討論，然后一步步務實，由于參與討論者為來自各部門的分管領導，在討論中將未來的執(zhí)行也包括在內，極具戰(zhàn)斗力。撤換阿梅里奧，讓聯(lián)想找到了競爭力；而自任董事長，將楊元慶推向CEO的位置，柳傳志表示：“我不當董事長，楊元慶就沒法做CEO。我是楊元慶的后勤部長，要在董事會為他爭取足夠支持。”
總結國際化的經驗教訓，柳傳志的觀點一如既往，即建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。具體而言，就是怎么有一個好的班子；怎么樣制訂戰(zhàn)略并執(zhí)行；如何帶好隊伍。
